ADKAR, beş adımdan oluşan insan merkezli bir değişim yönetimi modelidir:
Farkındalık – Awareness
Arzu – Desire
Bilgi – Knowledge
Kabiliyet – Ability
Güçlendirme – Reinforcement
Yüzeysel olarak, bu model basit bir sağduyu gibi görünebilir. Ancak, basitliğinde deha yatıyor! Bileşenlere daha yakından bakalım:
Farkındalık
Bu sadece değişimin gerçekleştiğinin farkındalığı değil, dönüşümün gerçekleşmesi gerektiğinin farkındalığıdır. Değişikliğin ‘nedenini’ açıkça ifade etmek için önemli miktarda zaman ayırmak kritik derecede önemlidir.
Pek çok değişiklik, sırf lider değişime neden ihtiyaç duyulduğunu açıkça ifade edemediğinden, daha başlamadan durdurulmuştur.
Arzu
Bireysel değişime ihtiyaç olduğunu bilmek, birinin değişmek istemesi için her zaman yeterli değildir.
Değişim yöneticileri, bireysel endişeleri dinlemek ve ele almak için koçluk ve motivasyonel görüşme tekniklerini kullanabilir. Değişimi destekleme ve katılma arzusu, her bir paydaşın yapması gereken kişisel bir seçimdir.
Bir lider olarak, bu karar üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilirsiniz, ancak sonuçta bu bir özgür irade eylemi olmalıdır.
Önerilen makale: girişim nedir hakkında bilgi almak ve güncel girişimcilik haberlerine ulaşmak almak için ilgili sayfayı ziyaret edebilirsiniz.
Bilgi
Değişim sırasında ve sonrasında tam olarak ne olacak?
Bunun ilgili tüm kişiler için açık bir şekilde haritasını çıkarmak, her bir katılımcının değişim arzusunu oluşturmaya yardımcı olabilir.
Ne kadar detay verebilirseniz, insanlar değişim konusunda o kadar rahat olacaktır. Görebiliyorsak, ‘Değişim Canavarı’ o kadar korkutucu değil!
Kabiliyet
Buraya kadar geldiyseniz, değişmeye hazır, hevesli katılımcılardan oluşan bir ekip oluşturmuşsunuzdur.
Ancak başarılı değişim gerçekleştikten sonra işlerini farklı şekilde yapma yeteneğine sahipler mi? Yeni süreci başarılı bir şekilde takip etmek veya yeni aracı kullanmak için her kişinin hangi kaynaklara, eğitime ve desteğe ihtiyacı var?
Güçlendirme
Yeni bir alışkanlık yaratmak 18-254 gün arasında, bu alışkanlığın otomatik hale gelmesi ise ortalama 66 gün sürebilir. İnsanlar bu geçiş dönemindeyken, işleri eski yoldan yapmaya geri dönme eğilimi olabilir.
Değişikliği kasıtlı olarak yapmak için ne yapacaksınız?
ADKAR değişiklik yönetimi çerçevesinin adımları sıralıdır ancak doğrusal değildir. Adımlar arasında ileri geri hareket eden insanlar görebilirsiniz.
Ancak, önceki adımlar tamamlanana kadar insanlar bir sonraki aşamaya tam olarak geçemezler, bu yüzden ileri atlamayın.
ADKAR modeli organizasyonel değişim için nasıl kullanılabilir?
ADKAR, liderlere değişimde adım adım bir yol sunar. Aynı zamanda bir teşhis aracı olarak da kullanılabilir – insanların geçişte nerede takıldıklarını belirlemeye yardımcı olur.
Aşağıdaki hikayeler, başarılı ve kalıcı bir değişim yaratmak için ADKAR modelinin nasıl uygulanabileceğini göstermektedir.
AVNET
2000’lerin başında AVNET bir elektronik dağıtım şirketiydi.
Teknoloji balonunun patlaması ve aşağı yönlü fiyat baskılarının birleşimi, Avnet’i iş modelini değiştirmeye zorladı. Hayatta kalacaklarsa tekliflerini çeşitlendirmeleri gerektiğini anladılar.
Steve Church (o sırada AVNET’in CEO’su) ADKAR modelini uyguladı. Bu modeli, değişim yönetimi başarısının anahtarı olarak nitelendiriyor. Şirketin her adımı nasıl uyguladığı aşağıda açıklanmıştır:
Farkındalık
Church, program için geniş bir yönetici sponsorluğu elde edebildi.
Birlikte, değişikliği neden yaptıkları, nelerin değişeceği ve nelerin aynı kalacağı konusunda farkındalık yarattılar.
Arzu
Liderler, katılım sağlamak için iki aşamalı bir yaklaşım benimsedi:
Değişmeseydi nasıl olacağının bir resmini çizmek (şirket hayatta kalamayabilir)
Bireysel endişeleri gidermek için zaman ayırmak
Bilgi
Önce ‘farkındalık’ ve ‘arzu’ya odaklanarak herkes değişimin ne kadar kritik olduğunu anladı.
Sonuç olarak, çalışanlar katılmak istedi ve ağır kaldırmanın çoğunu yapmaya istekliydi. Şirket, öğrenmelerini destekleyecek sistemler kurarak coşkularının alevlerini körükledi.
Kabiliyet
Ardından Avnet, yeni beceri gelişimini desteklemek için sistemler oluşturmaya odaklandı.
Güçlendirme
Avnet, yeni stratejiyi desteklemek için ücret ve yan haklar yapısını değiştirerek “benim için ne var?” sorusuna yanıt verdi. Devam eden eğitime bireysel bir yaklaşım getirdiler.
Koçluk ve mentorluk sağlayarak çalışanlarının büyümesini desteklediler.
Son olarak, müşteri başarı öyküleriyle olumlu pekiştirme sağladılar. Bu hikayeler, değişikliklerin kendileri ve müşterileri için yatırım getirisi üzerindeki olumlu etkisini gözler önüne serdi.
Avnet, etkili değişim yönetimi konusunda uzun bir bakış açısına sahip oldu ve hem sabır hem de ısrarla sistemli bir yaklaşım uyguladı. Başarılarının bir diğer önemli bileşeni, yol boyunca her adımda her seviyeden çalışanların katılımıydı.
Colorado Ulaştırma Bakanlığı
2050 yılına kadar, Colorado eyaleti nüfusunda %92’lik bir artış bekliyor. Ulaştırma Bakanlığı’nın önemli bir bütçe artışı yapmadan altyapıyı genişletmesi gerekiyor.
2010 yılında, CDOT önemli bir stratejik değişim yapmaya ve yalın süreç yönetimi ilkelerine odaklanmaya karar verdi. ADKAR modelini uygulamaya karar verdiler.
Liderler, değişikliğe sponsor olmak için seçildi.
Artan değişim yoluyla ekiplerini nasıl destekleyecekleri konusunda eğitim ve sürekli koçluk aldılar. Organizasyonun her alanına ulaşan bir Değişim Ajan Ağı kuruldu.
Sonuçlar etkileyiciydi:
Büyük boy ve fazla kilolu izin bölümünün hata oranını %55’e kadar düşürdüler.
Sözleşme inceleme sürecini kolaylaştırdılar ve işlem sürelerini beş günden üç güne indirdiler.
CDOT, Amerikan Kalite Derneği tarafından 2013 Uluslararası Takım Mükemmellik Ödülü finalisti olarak kabul edildi.
CDOT, Hükümette 2015 Harvard Kül Merkezi Parlak Fikri ile tanındı.
Diğer değişiklik yönetimi modelleri
Peter Diamandis, “Değişmeyen tek şey değişimdir ve değişim hızı artıyor” derken bunu mükemmel bir şekilde yakalamıştı.
“Değişim”in kendisi hızlandığından, değişiklik yönetimi alet kemerinizde bir takım araçlara sahip olmak yardımcı olabilir.
ADKAR’a bazı alternatifler şunları içerir:
Lewin’in Değişim Yönetim Modeli
Bu model, buzun erimesi ve farklı bir biçimde yeniden dondurulması metaforuna dayanmaktadır. “Unfreeze, change, refreeze” modeli organizasyonel değişim yönetimine uygulanabilir.
Kotter’in 8 Adımlı Değişim Modeli
Bu çerçeve, gerçek değişikliklerin kendisinden çok, değişimden geçen insanlara odaklanır. Sekiz adım şunlardır:
Aciliyet duygusu yaratın
Güçlü bir koalisyon oluşturun
Stratejik bir vizyon oluşturun
Herkesin katılımını alın
Engelleri kaldırarak eylemi etkinleştirin
Kısa vadeli kazançlar elde edin
Hızlanmayı sürdürmek
Enstitü değişikliği
Kubler-Ross Değişim Eğrisi
Bu değişim eğrisi, Elisabeth Kubler-Ross’un “yasın 5 aşaması”na dayanmaktadır. Model, değişimin bireyler ve organizasyonlar üzerindeki etkisini açıklamaktadır.
2019 yılında, David Kessler (Elisabeth Kubler-Ross ile ortak yazar) “anlam bulma” adlı modele altıncı bir aşama ekledi. Altıncı aşama, değişimi entegre etmek için ekstra bağlam sağlar.
McKinsey 7-S Çerçevesi
Bu model, her organizasyonu birbirine bağlı yedi bileşene ayırır: strateji, yapı, sistem, paylaşılan değerler, personel, stil ve beceriler.
Öncül, bir öğedeki değişikliğin, diğer öğelerde görülebilen bir etki dalgası yaratmasıdır. Bu model, organizasyon içinde çapraz fonksiyonel olarak değişimi uygulamaya çalışırken özellikle faydalı olabilir.
PDCA
1950’lerde William Deming tarafından geliştirilen PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Uygula) döngüsel bir modeldir. Sistematik değişime yinelemeli bir yaklaşım sağlar.
Bu model, değişiklik gerektiğinde uygulanabilir, ancak nihai hedef tam olarak öngörülmemiştir. Başarıyı test etmeye ve yeniden değerlendirmeye yönelik yinelemeli yaklaşım, yol haritasının ilerledikçe gelişmesini sağlar.
Köprüler Geçiş Modeli
Kubler-Ross Değişim Eğrisi’ne benzer şekilde, Köprüler Geçiş Modeli, insanların değişim deneyimine odaklanır. Köprüler Geçiş Modelinin üç adımı vardır:
Bitişler (ne olduğunu bırakmak)
Tarafsız bölge (belirsizlik dönemi)
Yeni başlangıçlar (yeni bir modelin kabulü)
Her adım kendine özgü hediyeler ve zorluklarla birlikte gelir. Bir değişim lideri, bu adımları anlayarak insanların daha hızlı geçiş yapmasına yardımcı olabilir.
Değişikliği benimse. ADKAR’ı kucaklayın.
Hangi modellerle çalışırsanız çalışın, başarının gerekli bir bileşeni, bir yöneticinin süreç boyunca – istenen sonuca kadar – ekibine koçluk yapma becerisidir.
Değişim belirsizlik ve güçlü duygular getirir. Yöneticilerin gerçek bir şekilde ortaya çıkması, gerçek bir empati ile dinlemesi ve bireylerin rahatsızlıktan rahatsız olmalarına yardımcı olmaları gerekir.
BetterUp koçunuz ADKAR çerçevesinde size rehberlik edebilir ve başarıya giden yolculuğunuzu destekleyebilir.
Pazarlama Uygulamaları 